Toimitusjohtajallekin hyvä alku

Otsikko on suora lainaus Fakta-lehden artikkelista (2/2013), jonka kirjoitti Eeva-Riitta Seies perustuen minun ja erään asiakkaani kokemuksiin uuteen rooliin astuvan johtajan tukemisesta coachingin keinoin. Artikkeli ja sen takana oleva tarina nousivat taas mieleeni viimeistellessäni kirjani ”Johtaja, uusi tehtävä, 100 päivää – Tilanne haltuun!” käsikirjoitusta Kauppakamarille.

”Toimitusjohtajallekin hyvä alku”. Tekisi mieleni lisätä huutomerkki tuon lauseen perään. Olen itse aikaisemmissa rooleissani henkilöstöjohtajana ja nykyisin johdon coachina tukenut lukuisia johtajia heidän astuessaan uuteen rooliin. Tuo tilanne on paitsi innostava, niin myös hämmentävä heille itselleen ja koko uudelle organisaatiolle. Usein johtajan vaihtuminen heikentää hetkellisesti tai pidemmälläkin aikavälillä organisaation tuottavuutta ja henkilöstön työviihtyvyyttä. Mihin me olemme uuden johtajan ohjauksessa oikeastaan menossa? Millaisen muutoksen syövereihin me tällä kertaa ajaudumme? Miten hän arvostaa kaikkea jo tekemäämme työtä? Millainen mahtaa olla tämän uuden johtajan johtamistyyli?

Silti, uskallan näin väittää, johtajien – erityisesti toimitusjohtajien – onnistuneen sisäänajon varmistamiseksi ei juurikaan tarjota tukea. Kun olen tätä kysymystä ääneen ihmetellyt omissa verkostoissani, niin olen törmännyt kahteen uskomukseen. Ensinnäkin, miksi tarjota tukea johtajalle, joka juuri on valikoitunut parhaana pitkällisen suorahakuprosessin tuloksena. Sehän olisi suorastaan epäluottamuslause rekrytointiin osallistuneita ja itse johtajaakin kohtaan. Toiseksi, kyllä tukea johtajalle tarjotaan erilaisten organisaatiota kohtaavien muutosten keskellä: omistajavaihdos, strategian ja/tai markkinatilanteen muutos jne. Itselleni herää kysymys, eikö uuteen johtajarooliin astumista sitten nähdä riittävän isona muutoksena? Entä pitääkö ensin ajaa karille, ennen kuin on ansainnut tukea?

Omat kokemukseni ja myös kansainväliset tutkimukset kertovat hyvin surullista tarinaa: kaksi viidestä toimitusjohtajasta epäonnistuu ensimmäisen 18 kk:n aikana (HBR 2005). Syynä ei yleensä ole heidän puutteellinen osaaminen tai kokemattomuus, vaan johtamistyylin yhteensopimattomuus organisaation eri toimijoiden odotusten kanssa. Omistaja odottaa yhtä, hallitus toista, johtoryhmä kolmatta, henkilöstö neljättä ja ulkoiset toimijat viidettä johtamistyyliä. Tehokasta etenemistä haittaavaksi karikoksi on osoittautunut myös sisäisten yhteistyösuhteiden rakentamisen vähättely ja riittämätön herkkyys havaita tehtyjen muutosten vaikutukset.

Ulkopuolinen tuki, esimerkiksi coach, tarjoaa johtajalle peilin havainnoida puolueettomasti omaa toimintaansa – mielellään jo ennen uuteen rooliin astumista. Johtajat saavat valitettavan harvoin rehellistä palautetta käyttäytymisestään. Uudelta johtajalta odotetaan selkeää ja johdonmukaista toimintaa, jolloin oman johtajuuden punaisen langan kirkastaminen on oleellista. Coach myös tukee johtajaa pitämään katseen pallossa ja keskittymään oleelliseen usein ristiriitaisten odotusten keskellä. Coach haastaa johtajaa herkistymään oman toimintansa vaikutuksille. Riskinä usein on, että uudet johtajat intoa puhkuen vievät muutosta eteenpäin pysähtymättä keskustelemaan, havainnoimaan ja herkällä korvalla kuuntelemaan, mikä halutusta muutoksesta on totta jo tänään, mitkä ovat organisaation olemassa olevat vahvuudet ja mitä itse asiassa pitää muuttaa. Coach haastaa johtajaa kysymään ja kuuntelemaan – pysymään tietoisena, kiiruhtamaan hitaasti, mutta varmasti. Johtajan osoittama aito kiinnostus luo ihmisille vahvan arvostuksen tunteen  – tämän tunteen siivittämänä moni on valmis sitoutumaan myös mahdollisiin muutoksiin luottaen, että johtaja ymmärtää.

Tilanne on onneksi muuttumassa: on organisaatioita, missä uudelle johtajalle tarjotaan coach ja on johtajia, jotka edellyttävät osana johtajasopimustaan itselleen coachin. Fakta-lehdessä haastateltu asiakkaani kiteytti asian seuraavasti: ”Uudet sukupolvet ottavat herkemmin vastaan ulkoista apua. Minä tykkään sparraamisesta ja haastamisesta.” Toinen tukemani johtaja puolestaan näin: ” Coaching tuli tosi tarpeeseen erityisesti, koska olin kovin erilainen kuin edeltäjäni. Monta muutoksen johtamiseen liittyvää asiaa tuli läpikäytyä ja osin myös yhdessä koettua. Coachin kysymykset olivat tuskastuttavan hyviä. Jouduin miettimään asiat juurta jaksaen eri näkökulmista, kunnes vastaus yhtäkkiä pulpahti mieleeni. Kyllä ne asiat päästäni aina lopulta löytyivät, mutta ilman apua sinne ne olisivat saattaneet jäädäkin.”

Erinomainen johtaja on ansainnut tuen uuden roolin tehokkaaseen haltuunottoon ja erityisesti mahdollisuuden kehittyä entistä paremmaksi!

Jaa tämä artikkeli

Maarit Tiililä
maarit(at)tiilila.fi
Puh. +358 40 516 3321

Maarit Tiililä Oy
Kanavaranta 11 C 18,
00160 Helsinki

Y-tunnus 2215032-5

Haluatko minut puhumaan tilaisuuteesi? Ota yhteyttä. Rakennetaan yhdessä tarpeitanne vastaava innostava ja vuorovaikutteinen puheenvuoro.