Kun uusi johtaja astuu mukaan organisaation tarinaan, jokin vääjäämättä muuttuu.
Uusi johtaja valitaan usein tilanteeseen, jossa kaivataankin muutosta. Kenties tuo muutos on osattu rekrytointiprosessin aikana kuvata kirkkaasti, mutta silti uuden johtajan on syytä varoa liian innokasta etenemistä suoraan kohti tuota tavoitetilaa. Miten itse suhtautuisit, jos uusi johtaja ensimmäisenä työpäivänään kutsuu organisaationsa koolle ja kertoo kuvin ja sanoin uuden suunnan organisaatiolle ja kenties vielä ne yksityiskohtaiset muutokset, jotka odottavat tekijäänsä. Tuossa tilanteessa on varsin luontevaa ajatella, että mihin se kaikki työ on hävinnyt, mitä tässä on menneet vuodet tehty. Eikö sillä ollut mitään arvoa? Eikö minulla ole mitään arvoa? Organisaatio jähmettyy ja uusi johtaja miettii, että johan on vahvaa muutosvastarintaa ja käy entistä innokkaammin maalaamaan kuvaa tulevaisuudesta ja siihen johtavista toimenpiteistä. Kuulostaako tutulta?
On tärkeää kuulla ja kuunnella, miten organisaation eri sidosryhmät näkevät organisaation vahvuudet,
esteeksi mahdollisesti nousevat heikkoudet ja mitä he uudelta johtajalta erityisesti odottavat
tai mistä he ovat johtajavaihdoksen alla huolissaan.
Uuden johtajan on syytä opettele tuntemaan organisaationsa ja häneen kohdistuvat odotukset ennen merkittäviä muutoksia. Johtajaan kohdistuu erilaisia odotuksia eri puolilta organisaatiota. Luonnollisestikaan hän ei voi vastata kaikkiin, osin ristiriitaisiinkin odotuksiin, mutta hänen on syytä oppia tuntemaan ne. Silloin eri sidosryhmät kokevat tulleensa kuulluksi ja johtaja voi reilusti nostaa esille myös ne odotukset, joihin ei tule vastaamaan.
Uuden johtajan on äärimmäisen tärkeä kaivaa organisaatiosta esille sen vahvuudet ja kilpailutekijät ennen kuin alkaa maalata kuvaa tulevaisuudesta ja askeleista sinne. Hänen on tärkeää tuntea organisaation nykytila. Arvostaa sitä osaamista ja kyvykkyyttä, mitä organisaatiossa on valtavat määrät. Kaivaa esille positiiviset poikkeamat eli ne organisaation tahot, jotka jo toimivat tulevaisuuden tavoitetilan mukaisesti. Tuoda vahvuudet sitten arvostavasti esille ja antaa henkilöstön olla aidosti ylpeä aikaansaannoksistaan. Uuden johtajan on hyvä olla herkkänä sille, mikä jo toimii ja minkä varaan tulevaisuutta päästään rakentamaan varoa keskittymästä vain siihen, mikä organisaatiossa kaipaa muutosta.
Kun on aika toimia, kuulluksi tulemisen tunne ja positiiviset poikkeamat
kannustavat ja sitouttavat eri sidosryhmät muutokseen, myös siihen vaikeaan.
Uuden johtajan tapa toimia muokkaa organisaation kulttuuria heti päivästä yksi alkaen, halusi hän sitä tai ei. Kun uusi johtaja astuu mukaan organisaation tarinaan, jokin muuttuu. Silloin hänen on parasta olla hyvin tietoinen siitä, miten hän käyttäytyy ja miten hänen käyttäytymisensä vaikuttaa muihin. Uuden johtajan on aloitettava 100 päivän matkansa jo ennen päivää yksi – edeten itsetuntemuksen ja vuorovaikutussuhteiden rakentamiseen kautta kohti ymmärrystä oikeasta suunnasta ja tarvittavista muutoksista.
”It ain’t what you don’t know, that gets you into trouble.
It’s what you know for sure that just ain’t so.”
– Mark Twain –
________________________________
Maarit Tiililä sparraa johtajia ja johtoryhmiä organisaatioissa, jotka ovat toiminnassaan murrosvaiheessa. Hallitusjäsenyys Hallituspartnerit Helsinki ry:ssä pitää Maaritin tiiviisti kiinni johtamisen tulevaisuuden haasteissa. Erityisen kiinnostunut Maarit on johtajien omista murroksista, joihin hän tarttui jo ensimmäisessä kirjassaan Johtaja, uusi tehtävä, 100 päivää – Tilanne haltuun! Hänen toinen kirjansa Innosta onnistumaan – yhdessä! käsittelee puolestaan sitä, miten johtaja luo tilaa innostua ja saa siten joukot mukaansa.