Onnistumisen mittari on usein kyky vastata odotuksiin. Uutena johtajana sinuun kohdistuu erilaisia odotuksia eri puolilta organisaatiota ja sen ulkopuolelta. Luonnollisestikaan et voi vastata kaikkiin, osin ristiriitaisiinkin odotuksiin, mutta sinun on syytä oppia ne tuntemaan. Silloin voit puhutella kaikkia ja nostaa reilusti esille myös ne odotukset, joihin et tule vastaamaan.
Meillä on perinteisesti sellainen käsitys, että uuden johtajan tulee ensimmäisen 100 päivän aikana tehdä tarvittavat muutokset mm. organisaatiorakenteessa. Minä näen, että ensimmäinen 100 päivää on tarkoitettu siihen, että johtaja oppii tuntemaan organisaationsa, jotta tietää mitä pitää muuttaa ja mitä olemassa olevia vahvuuksia entisestään vahvistaa.
Yleensä uusi johtaja valitaan tilanteeseen, missä kaivataan jotain muutosta. Kenties tuo muutos osataan rekrytointiprosessin aikana kuvata kirkkaasti, mutta silti uuden johtajan on syytä varoa liian innokasta etenemistä suoraan kohti tuota tavoitetilaa. Miten itse suhtautuisit, jos uusi johtaja ensimmäisenä työpäivänään kutsuu organisaationsa koolle ja kertoo kuvin ja sanoin uuden suunnan organisaatiolle ja kenties vielä ne muutokset, jotka odottavat tekijäänsä. Tuossa tilanteessa on varsin luontevaa ajatella, että mihin se kaikki työ on hävinnyt, mitä tässä on menneet vuodet tehty. Eikö sillä ollut mitään arvoa? Eikö minulla ole mitään arvoa? Organisaatio jähmettyy ja uusi johtaja miettii, että johan on vahvaa muutosvastarintaa ja käy entistä innokkaammin maalaamaan kuvaa tulevaisuudesta ja siihen johtavista toimenpiteistä.
Uuden johtajan on äärimmäisen tärkeä kaivaa organisaatiosta esille sen vahvuudet ja kilpailutekijät ennen kuin alkaa maalata kuvaa tulevaisuudesta ja askeleita sinne. Tunne organisaatiosi nykytila. Arvosta sitä osaamista ja kyvykkyyttä mitä organisaatiossa on valtavat määrät. Kaiva esille ne positiiviset poikkeamat eli ne tahot organisaatiossa, jossa jo toimitaan tulevaisuuden kuvasi mukaisesti. Tuo vahvuudet sitten arvostavasti esille ja anna porukan olla aidosti ylpeä aikaansaannoksistaan. Ole siis alussa pelkkänä korvana, ja varo keskittymästä vain siihen, mikä organisaatiossa kaipaa muutosta. Ole herkkänä sille, mikä jo toimii ja minkä varaan tulevaisuutta päästään rakentamaan.
Kun aika on oikea, nuo positiiviset poikkeamat kannustavat muutokseen, sillä porukka näkee, että mehän osataan jo. Mikäs tuo on itsekin oppia, kun kollegatkin jo noin toimivat. Ero on huikea verrattuna siihen, että sinä uutena johtajana kehuisit kuinka aikaisemmassa työpaikassasi nämä asiat toimivat mallikkaasti ja nyt on aika siirtää nuo parhaat käytännöt tänne meillekin.
Sinun on tärkeää kuulla ja kuunnella, miten organisaation eri sidosryhmät näkevät organisaation vahvuudet, esteeksi mahdollisesti nousevat heikkoudet ja mitä he sinulta uutena johtajan erityisesti odottavat tai mistä he ovat johtajavaihdoksen alla huolissaan.
Kun ihminen nousee organisaation hierarkiassa ylöspäin, alkaa huomio tyypillisesti suuntautua yhä enemmän tavoitteeseen ja strategiaan. Siksi onkin inhimillistä, että kapasiteettia ei enää tunnu riittävän itsensä johtamiseen ja sosiaalisten vuorovaikutussuhteiden rakentamiseen ja ylläpitämiseen. Kirjassani ”Johtaja, uusi tehtävä, 100 päivää – Tilanne haltuun!” haluan kääntää tämän ajattelun ylösalaisin. Uskon, että uuden johtajan on aloitettava ensin itsestään, edettävä vuorovaikutussuhteiden rakentamisen kautta kohti ymmärrystä oikeasta suunnasta ja tarvittavista muutoksista.
”It ain’t what you don’t know, that gets you into trouble. It’s what you know for sure that just ain’t so.”